《Apple in China》作者 Patrick McGee 專訪

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早安,

本週的《Stratechery》專訪嘉賓是《Apple in China》作者 Patrick McGee。這本書堪稱傑作:既是關於 Apple 最精彩的著作之一,也是描述中國最出色的作品之一,絕對該被列入科技產業必讀經典書單。強烈建議所有閱讀或收聽本訪談的聽眾購買一本。

本次訪談僅觸及《Apple in China》的皮毛。我們聊到 McGee 的背景、為何他是撰寫 Apple 中國故事的最佳人選,以及他如何架構這個故事。在我看來,這個故事可分為三部分:首先是 Apple 早期歷史,以及為何他們別無選擇只能外包;第二部分是 Apple 在對中國市場驅動因素一無所知的狀況下仍取得驚人成功;最後則是 Apple 如何覺醒到自身定位,以及他們何時何地跨越界線,成為比其他任何企業都更致力於建設中國的公司。

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專訪開始:

《Apple in China》作者 Patrick McGee 專訪

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Topics:

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Patrick McGee,歡迎來到 Stratechery。

Patrick McGee: 謝謝,這是我的榮幸。

開門見山說:這是有史以來關於 Apple 最棒的書、關於中國最棒的書之一,也是科技類書籍的巔峰之作。恭喜你。

PM: 哇,謝謝。說真的,我一直對你廣博的知識面和你鑽研的深度感到震驚,所以其實很緊張你對這本書的評價,這對我意義重大。非常感謝。

你提到這個很有趣,因為我剛才在群組聊天時談到這本書有多出色,然後我反思了一下。我當時想「我不覺得學到很多新東西」,但轉念又想「不過在這個特定議題上,我應該是全世界認知程度前 0.001% 的人」。必須說,我確實還是學到東西,但最震撼的不只是你報導的內容(當然報導本身已經超棒),而是你敘事的方式、組織材料的功力——這正是本次訪談我想深入探討的——關於 Apple 與其供應鏈關係的演變,這個故事不僅需要被講述,而你講述的方式實在太精彩了,所以我非常期待能多聊聊這部分。

PM: 對,沒錯。這也是我自己的自我評價,我認為我在取材方面做得非常出色。過去 30 年來我能挖掘到的細節和各種資料,對我來說是最重要的優勢,至於文筆方面並不特別突出,就是記者那種寫法,你可以看出我曾經在報社工作過,非常平鋪直敘,但結構安排得非常好,會讓人想繼續看下一章。節奏掌握得相當不錯,而且章節篇幅都算短小精悍。全書大約有 42 章,每章 3,000 字左右,我很喜歡這種容易消化又明快的節奏。

我們稍後會談到結構問題,不過在我開始這些訪談時——就像我說的,我想先把這件事講清楚,所有正在收聽的人都該去買這本書 ,我看到你在非小說類排行榜上名列第七 ,我們得把你推上去。聽著,既然你願意付費訂閱 Stratechery,你也該買這本書,我保證絕對物有所值,這是我對聽眾的真心推薦。

背景介紹

我總是會先詢問訪談對象的背景,你是怎麼入行的?我覺得這對我們接下來要談的主題特別相關。所以從最開始說起吧,你在哪裡長大?怎麼進入新聞業的?我們從這裡開始。

PM: 我在亞伯達省的卡加利長大,所以我是加拿大人。我有兩個哥哥,我們全家——包括父母和三個孩子——都有一到兩個宗教相關的學位,這其實就是我們家的日常話題。我小時候父親是聖公會牧師,父母是在神學院認識的,可以說我們基本上是在神學圖書館裡長大的。所以餐桌上總是有各種關於宗教、文化之類的討論。我們全家都會參與,這就是我們家晚餐時的日常辯論,懂嗎?

你已經預料到我們最後會問到的問題,不過這其實是個絕妙的開場白——抱歉,請繼續。

PM: 我算是個堅定的無神論者,但我發現宗教是個迷人的視角,可以用來觀察歷史、文化或任何事物。真要說的話,我可能還比較傾向神秘主義。當然我家裡有些成員——比如我父親要是位英國國教牧師的話——對這些核心議題就會有不同看法。但我想說的重點是,我們家是個人文學科家庭,以各種形式閱讀、寫作、思考,這就是我家每個人都在做的事。

我大學時主修人類學,後來莫名其妙轉成了宗教學位。這可能不在我原本預期內,但我花了很多時間研究一百年前巴布亞紐幾內亞的宗教,因為像 James Frazeer 和 Bronislaw Malinowski 這些人類學奠基者的著作實在太吸引我了。我最喜歡的一些課題是關於 Trobriand Islanders 的,根據 Malinowski 的說法,這些島民無法理解性行為與生育之間的關聯。我完全迷上了從精神分析角度解讀這現象,認為 Malinowski 誤解了自己的民族誌記錄,這其實是俄狄浦斯情結在巴布亞紐幾內亞島嶼的變體。總之我有點離題了,但我想說的是,我的背景完全不在電腦領域——

我已經跟大家說過你是個很會講故事的人,所以我很期待看你怎麼把話題繞回來。請繼續說下去。

PM:(笑)是啊,當時我深深迷上了 Freud 和 Wittgenstein。我認真研讀思想史,但都是透過宗教的稜鏡來看。問題在於,這種研究雖然在四年間令人著迷、很適合拿來當雞尾酒派對的話題,我也讀了不少有趣的書,但完全沒有就業前景。所以我雖然以優異成績畢業,卻立刻面臨人生危機,因為我完全不知道這輩子想做什麼,也沒有打算直接攻讀研究所。

長話短說,後來我在家鄉陰錯陽差踏入新聞業,暫時借住在摯友家的車庫,就這樣做了幾個月。可惜那本雜誌後來倒了,當時剛好我去華盛頓特區找女友,就在那邊寄了 25 封求職信,最後得到一份經濟線記者的工作,於是留在華盛頓特區。這一切發生在雷曼兄弟倒閉前一年,那時我們才剛開始聽到「信用危機」這個詞,而我根本不知道什麼是信用危機,但這反而成為我成為總體經濟線記者的最佳時機。因為等到全球開始因應雷曼風暴時,我已經跑這條線跑了一整年。

我大概花了 12 個月惡補《葛林斯潘傳》之類的材料,這讓我後來成為債券線記者並進入《華爾街日報》工作。在《華爾街日報》時,我每天進辦公室都會去拿粉紅色的《金融時報》來讀,因為我比較喜歡這份報紙,結果不知怎麼地這個習慣就成了我的個人招牌──

最後反而讓你被《金融時報》挖角?

PM: 當時我去了《金融時報》(FT)應徵,他們正在為一個叫 Fast FT 的服務專案招聘人手,原本想讓我去紐約工作。雖然最後沒錄取,但我說:「沒關係,反正我在紐約待了五年也想換個環境」,結果對方突然問:「等等,那你有考慮來香港嗎?」因為香港分部剛好也有相同職缺。就這樣陰錯陽差讓我連結到亞洲。雖然之前去過東南亞等地,但香港倒是第一次去,後來我就在香港負責 Fast FT 專案三年,期間正好碰上雨傘革命 ,大約是 2013 到 2016 年間的事。

後來就像 Steve Jobs 說「串連生命中的點滴」那樣,我這本書的構想其實源自於在香港及大中華地區跑新聞的三年經歷,接著去德國報導汽車產業與供應鏈三年,再到加州追蹤 Apple 動態四年。當你把這些元素——中國、供應鏈和 Apple——串在一起時,差不多就是這本書的起源了。

這經歷太精彩了。確實如你所說,根本是 Steve Jobs「回顧串連」概念的經典案例啊。

《Apple 在中國的故事》

我忍不住想問,書名既然叫《Apple in China》,你難道沒考慮過用「加州設計,中國製造」這類標題嗎?

PM: 有啊!這其實是候選書名之一。但問題在於,理想中的書名應該不需要副標就能讓人理解內容脈絡,而要把兩個主體都放進書名裡,結果就只能取個比較平淡的標題了。

不過你也涵蓋了零售端和銷售面等面向,不只是供應鏈而已。

PM: 而且不僅僅是中國。當《紐約時報》評論這本書時,他們說「直到第 90 頁中國才真正登場」,這確實沒錯,但你要怎麼把這個濃縮進書名?總不能取個無聊透頂的八個字教科書標題吧。

對我來說,這正是我喜歡這本書的原因之一,我們稍後會再回到那句名言。不過我讀這本書時把它分成三個部分,雖然你其實用 42 個章節分了五個部分左右。

PM: Six.

六部分,懂了。而我歸納的三部分是:首先,Apple 當初為什麼會進軍中國。我覺得你追溯這段歷史真的非常重要且有價值。幾個月前我才寫過關於 Apple 和中國的內容 ,當時我也回顧了 Fremont 的 Mac 工廠那些往事。我認為理解「他們在許多方面其實起步很晚」這個事實至關重要。

接著第二部分,講的是 Apple 在中國驚人的成功,無論銷售或製造都是——正如你精妙指出的——對這家在很多方面根本狀況外的公司來說,這一切都來得措手不及。

然後第三部分是 Apple 失去純真與加倍下注的過程。對我來說這就是整個故事的弧線,結尾稍微提到他們目前的困境與可能的下一步。這是你原本設定的架構嗎?這個三段式故事?還是我自己擅自做了後設編輯?

PM: 你算是走自己的路啦,不過你說的每句話我都同意。我記得在 2023 年 9 月開始寫書假的時候,故事輪廓已經成形,對我來說是分成四個部分——現在正努力回想到底是哪四個部分。首先得交代早期 Apple 親力親為製造產品的歷史,然後我很快意識到雜誌報導總是用一兩句話帶過:「他們聘請 Tim Cook,他關閉 Apple 工廠轉戰中國」這種說法實在太過簡化。事實上中間經歷了七年實驗期,光是半透明 iMac 就——

順帶一提,這段讓我學到最多

PM: 對,當時生產線橫跨六個郡縣

沒錯,先和 LG 合作又轉到墨西哥。對我來說這段最值得深挖。雖然研究早期 Apple 時已接觸不少中國相關資料,但整個過渡時期——很高興你提到這點——我幾乎每翻一頁都在驚嘆「哇這太有趣了居然沒人提過」,真的超有價值

PM: 寫作時我腦海有個畫面:希望某個 Apple 狂粉翻開目錄時會愣住「LG 全球化?這本書幹嘛寫 LG?」。他們先在南韓生產 iMac,接著轉到威爾斯和墨西卡利,現在誰還記得這段?所以我特別訪談威爾斯當年的供應鏈技術人員,就是想讓讀者驚豔

我確實驚豔到了!應該說得很明顯了吧,真的超驚豔!

Apple 不情願的外包轉型

好,讓我們來仔細探討這點。先跟我聊聊最初那段,那段內容與他們最初嘗試外包有關。我覺得你在描述外包的財務必要性這部分寫得很到位。相較於科技業(那邊都是前期投入,有點像雲端運算——甚至更甚),這屬於邊際業務。更像是實體商品領域,然後以服務形式來運作。

PM: 這是變動成本而非固定成本。

沒錯,這正是我想表達的意思。

PM: 自營工廠的問題在於,當沒有產品生產時,你仍然要付錢給閒置工人。但以服務形式運作的製造業完全改變了這種情況。

完全同意。所以關於他們成為最後堅持自製的企業,以及他們想自行建造這部分,再多談談。我認為這很重要,而且某種程度上緩和了——我想用哪個詞來著?——這本書最終對 Apple 的評價相當嚴厲,這很合理,但我並不覺得你在惡意攻擊。事實上,我注意到有些你可以趁機批評的地方你卻沒這麼做,比如中國的 iCloud 金鑰問題。你的態度是「嗯,我們不能百分百確定」。你訪問過一些人,他們認為我們其實知道真相,但你沒有藉此低級攻擊。不過讀完這本書確實會讓人清醒。所以我才覺得有必要強調:「聽著,Apple 最初起步時的立場和現在天差地遠」。

PM: 這就像 1970 年代末公司創立時的核心精神——自己打造產品。我是說,這正是 Steve Wozniak 的專長。他能直接把電腦拆解,進行某種程度的改造,最後做出速度更快、設計更精美的電腦。然後 Steve Jobs 意識到他朋友的市場潛力,就想重新設計外觀之類的。

這某種程度上就是這家公司的 DNA,但卻不是那些開始仿製 PC 的公司——比方說 10 年後,也就是 1980 年代中期——所擁有的 DNA。它們沒有相同的企業精神。因為 IBM PC 用一位相關人士的話來說,是「用現成零件拼湊出來的」,而這些現成零件開始在台灣和韓國等地生產,那裡有現成的供應鏈,你可以直接進口所有東西,而不必自己製造。

所以這與其說是理念問題,不如說是時機問題。對 Apple 來說,你必須自己動手製造,因為 1970 年代中期根本沒有電子供應鏈。到了 1980 年代中期,情況改變了,但這種改變是為了 PC 仿製機而發生的。因此,像 Space Craft Incorporated(當時的 Foxconn)這樣的公司開始為 IBM PC 生產電路板,因為它們掌握了自動化製造的方法,接著它們也開始進行最後組裝。SCI 最終扮演了關鍵角色,不僅對 IBM 如此,對整個 PC 仿製產業也是。這某種程度上催生了 Selectron、Celestica、Jabil 這些大家可能不熟悉的公司,但它們在 1990 年代卻成為華爾街併購的熱門目標,因為這些你從未聽過的公司不斷合併再合併,背後是各種殘酷的需求或殺價競爭手段在推波助瀾。

如果你還記得「Compaq 震撼」的話——我印象中大概是 1992 年,雖然書中可能沒提到——當時 Compaq 大幅調降 PC 價格 20% 到 30%,就是因為他們率先進軍亞洲,充分利用了當地完成最後組裝的優勢。

有時候人們會說 Tim Cook 是把產線移到中國的推手,但我並不這麼認為。這並非貶低他,而是根本沒有所謂的單一推手。真要說的話,真正的推手其實是供應商本身——他們透過訂單競爭逐漸意識到,亞洲才是該去的地方;而在 2001 年中國加入 WTO 後,中國更成為亞洲境內的首選。

所以你必須講述這個故事,因為你需要了解 Apple 是真的嘗試自己打造一切。這就是這家公司的 DNA。Steve Jobs 的控制欲非常強烈,即使他離開了,這種 DNA 依然存在。而 Apple 之所以還沒面臨發不出薪水的窘境,完全是因為其他公司在物流、製造和效率等各方面都表現得極為出色。

而 Apple 根本無法生產足夠的產品來填滿他們的工廠,導致這個變動成本與固定成本的問題,真的差點把公司搞垮。

PM: 沒錯,但正因如此,避免寫成一篇批判性文章才如此重要,因為在這方面我對 Apple 深感同情。他們是最後堅持到底的企業。沒有人應該因為 1980 和 1990 年代美國製造業去工業化或空洞化而怪罪 Apple 一絲一毫——他們是唯一嘗試在美國完成所有生產的公司,甚至當 Steve Jobs 離開創辦 NeXT 時,他還說過:「這台電腦最棒的一點,就是它不是在大阪製造的」,他真的很在意這件事。所以這完全是出於必要性。如果他們沒有採取全球製造策略,這間公司根本不會存在,但關鍵在於這個策略是在 Steve Jobs 回歸前就採用了,事實上也是在 Tim Cook 回歸之前,而大多數人並不理解這點——我甚至認為應該給予 Gil Amelio 一些肯定,畢竟是他做出了這個決定。

這本書之所以特別,部分原因在於——無論是否有意為之——它對 Apple 文化的某些面向提供了極為迷人的觀察。從這個角度來看,我在書中很早就捕捉到一個主題:Apple 有種強烈的渴望,甚至可說是需求,必須由他們主導一切、指揮他人該怎麼做。即便他們自己也不確定該怎麼做,他們仍需要感覺自己是在發號施令。一切關係都必須是師徒制,而他們永遠是老師。這種心態甚至強烈到,供應商提供協助對他們造成的傷害,似乎比鉅額虧損還要嚴重。這個主題不斷重現,特別是在與 LG 合作初期及 Foxconn 時代初期,這個模式顯得格外鮮明。

PM: 或許我可以說說 Foxconn 是如何加入的,因為老實說,我太太對這件事有一句精闢的評論——Jony Ive 和 Steve Jobs 創造了讓 Apple 與眾不同的產品,而 Tim Cook 與 Foxconn 前董事長兼 CEO Terry Gou 的思維交鋒,則讓這些產品變得無所不在。

當時 Apple 面臨極大壓力,可以說是在破產邊緣掙扎,必須推出 iMac 設計並達到合理生產規模,但他們根本不知道該怎麼製造。實際上是 LG 完全理解規格與生產特性,雖然 Apple 有培訓他們,但完全沒留下任何[書面規格]之類的資料。當 iMac 大獲成功、成為全美最暢銷電腦時,只有 LG 知道怎麼生產,而且 LG 還因為規模效應拒絕 Apple 要求降價的要求。

Apple 作為一個連工業設計(ID)和產品設計(PD)部門都不知情的秘密專案,由 Tim Cook 領導的營運團隊接到 Terry Gou 的電話表示「讓我來搞定」,隨後便開始暗中逆向工程這項產品,讓 Foxconn 快速掌握製造技術。有趣的是,即便後來 ID 部門介入後指出「這完全做錯了,不符合我們的規格」,他們仍對 Foxconn 的成果印象深刻,最終讓 Foxconn 成為繼 LG 之後的第二家供應商,並複製了 Apple 原有的三大洲生產戰略。

若回顧 1980 和 1990 年代,Apple 的電腦原先在加州、科羅拉多州(簡言之就是美國)、愛爾蘭和新加坡生產。當 Apple 要求 LG 成為首個橫跨三大洲組裝主力桌機的合約製造商時,LG 確實辦到了;而 Foxconn 為了搶單,乾脆表態會完全複製 LG 模式,最終選在捷克設廠——這段軼事我想沒什麼人聽過。至於加州富勒頓的產線雖從未擔綱主力,但畢竟地利之便,緊鄰 Cupertino 總部。

因此這裡其實蘊含了許多深刻的經驗傳承,可說是學生與師父之間的關係——也就是 Apple 與 Foxconn。即便多數產量來自 Fullerton,但地理上靠近 Cupertino 的優勢依然關鍵。當你在三大洲同時生產產品時,會越來越明顯看到中國每次都勝出:低廉的勞動力、充沛的人力資源、高效率的作業模式。而我在捷克共和國的採訪經歷令人心碎,因為本質上 Foxconn 發現中國沒有工會組織、沒有自由媒體撰寫負面報導等。儘管捷克廠房十年來持續生產 Apple 產品,但最終無法持續的關鍵在於,中國較低的勞工標準與環保規範等條件,讓 Foxconn 在中國能更有效率地運作。

最耐人尋味的是,在最初進軍中國的那波浪潮中,多數企業追求的是效率與低人力成本,但 Apple 卻另有所圖或意外發現了其他優勢。能談談這點嗎?

PM: 沒錯,當 Dell 和 HP 等企業移往中國時,他們確實是基於你剛才提到的原因——或許我該稱之為「利潤空間」。但 Apple 前往中國時,他們看到的是不受限制的設計潛力。這意味著你可以設計出根本不符合自動化生產流程的產品,因為只要在輸送帶上設定每人 10 秒完成指定動作,基本上任何設計都能實現。他們不僅看到低廉且充沛的勞動力,更理解到能實現那些極度困難的製造可能——靠著每小時 50 美分薪資的工人,以及後期工廠內數萬甚至數十萬的人力規模,他們就能達成目標。

這正是中國帶給 Apple 至關重要的優勢,因為人們太容易只把焦點放在低成本上。但如果你想打造尖端產品,就像你最初提到的那波發展——有人想出如何自動化生產 PCB 電路板,就能大量製造。大家的產品都一模一樣,走同樣的組裝生產線,全部標準化制式化,而 Apple 的做法卻是:「我們去那邊不是要搞標準化,而是能做到比任何人都更客製化,同時還能維持量產規模」。這種模式在非常早期就已成真,你在美國或其他地方根本辦不到,而這點長期被低估。如果你欣賞 Apple 真正開創新事物、打造前所未見手機的能耐,中國正是其中不可或缺的關鍵要素。

PM: 這也是為什麼我認為 Apple 最初 25 年的發展歷程,其實深刻影響了這家公司如今的運作模式。當他們還在自主生產時,就抱持著「透過製造掌握自身命運」的思維,所以當他們轉向外包時,採取的做法也與眾不同。

我甚至覺得「外包」這個詞都不夠精準。雖然形式上確實是第三方在製造產品,但他們對這些工廠的掌控程度之高,讓他們做到了其他公司根本做不到的事。這也牽涉到他們某種程度上像「國家建設者」的影響力,這點我們稍後會再討論,因為現在談這個還太早。

這個話題我們肯定會回頭深入探討。

PM: 但基本上,要在韓國完成這項任務或在台灣製造 iPod,Apple 的製造設計工程師——順帶一提,那時候他們被稱為供應基地工程師,這只是書中的一個小註腳——這些懂得如何建立生產流程的人員,都得飛到亞洲這些國家,親自訓練和裝備團隊,基本上就是手把手教學工程技術。

我很早就知道這件事。當我開始賺到足夠的錢搭商務艙時,我最常搭聯合航空飛台北的班機,而每次飛行我都會坐在 Apple 員工旁邊,因為那是舊款聯合航空的 2-4-2 座位配置,你和鄰座會被迫聊天,不管你想不想。老兄,我可以保證,我真的遇過超多 Apple 的人。

PM: 這太好笑了。沒錯,我曾經和那些在 2000 年代末期做 Pixel 或 Motorola 的人聊過,他們就是這麼說的。情況就像是:「你是唯一的 Pixel 員工,而頭等艙其他所有人都在 Apple 工作。」

對,完全沒錯。

Apple 在中國的懵懂成功

這本書我最喜歡的部分,就是 Apple 在中國零售店的故事。

PM: 沒錯,那是我最愛的章節。

這感覺就像是從 LG 和富士康話題轉移注意力的插曲,我那時還在想:「重點到底是什麼?」但對我來說,這正是本書的關鍵所在——它之所以如此引人入勝且值得關注,正是因為它徹底展現了 Apple 對中國的無知程度。作為一個沒在中國生活過、但住在台灣的觀察者,我邊讀邊覺得:某些層面確實相似,但根據書中描述的許多情況,我自己大概完全不會想住在中國,那些在中國被表述得更加極端且真實的現象,其實指向另一個文化觀察:Apple 的象牙塔心態,以及他們除了自己以外完全無法理解他人思維的缺陷。聽眾們聽到的內容——包括你提到 Steve Jobs 在其他章節對第三方開發者發飆的橋段——還有我們看到的種種文化現象,像是 App Store 的狀況、Apple 發表會的表現,或是他們對記者擺臭臉之類的,這些元素都會在書中意想不到的地方突然冒出來。

PM: 沒錯,這是我最喜歡的敘事段落,部分原因在於幕後的寫作過程——我當初寫了 70 頁的書籍提案,有五家出版社競標,最後 Simon & Schuster 勝出,之後的過程簡直精彩得不可思議。

但身為那 70 頁提案的作者,我很清楚從 2007 到 2013 年間根本沒什麼值得寫的題材。換句話說,我早就知道 2013 年才是 Apple 在中國的政治覺醒時刻。雖然 iPhone 在 2007 年問世是基本常識,但我原本預期中間會有一段超無聊的章節,得枯燥地解釋 iPhone 的製造流程和 Nokia 手機有什麼不同之類的。

然而,我發現這段故事被稱為《中國 iPhone 市場誕生的貪婪需求》(Insatiable Demand of the Birth of the iPhone Market in China),在不透露太多的前提下,故事是這樣的:2010 年時,iPhone 4 突然爆紅。它成了每個中國年輕人都想擁有的超級搶手貨與炫富象徵,供需失衡嚴重到讓這些自稱「黃牛」的炒家發現商機,他們想方設法囤積數萬支 iPhone,再轉戰二線城市販售。當時中國有 40 座城市人口超過 200 萬,但除了北京和上海,其他城市都沒有 Apple Store,於是他們把囤積的貨品轉賣到這些新興市場。

那麼他們是怎麼囤貨的?由於每人限購 2 支 iPhone,他們就真的用遊覽車載來數千名外來務工人員,在店外排成長龍,每人買 2 支,然後把這些手機塞進行李箱,運到其他城市轉賣。

這已經夠精彩了,光是描述黃牛和灰色市場就可以寫成整整一個章節,但更令人嘖嘖稱奇的是,這些黃牛常與類似黑手黨的有組織犯罪集團「三合會」混在一起,而貪婪讓他們變本加厲。憑藉工廠人脈,他們開始掏空手機,將記憶體賣到深圳市場,再換上外表相似但根本無法運作的假記憶體——在 Apple Store 的天才吧裡,光憑肉眼根本無法辨識。接著這些黃牛會跑到波特蘭之類沒有銷售稅的地方,透過走私手機回中國來規避增值稅。但他們還會對處理器動手腳,讓手機完全無法使用,同時掩蓋零售來源,讓手機看起來不像是美國販售的 iPhone。他們用假身分證購買這些手機,只付 24 個月合約中的第一個月費用,把手機走私到中國後,依然能以 800 到 900 美元的高價轉賣。這些遊走法律邊緣——甚至根本違法——的手段,可說是無所不用其極。

你跳過了他們進去要求退貨的橋段,他們會說:「我的手機有瑕疵」。

PM: 沒錯,他們買下手機,把手機弄壞,走私進中國,再去把故障的手機帶到 Genius Bar 維修,然後 Apple 在不知情的情況下給了他們一支全新手機,最後這些人再把新機轉賣到灰色市場。說來諷刺,這些人從每支 iPhone 賺到的利潤竟然比 Apple 還高,這種情況簡直匪夷所思,但的確就這樣發生了——

而且這種情況持續了好幾年!這正是最耐人尋味的地方。那種渾然不覺的狀態簡直令人匪夷所思,Apple 根本無法想像有人會這樣搞,他們也不相信 John Ford 所描述的狀況,就這樣一年又一年地持續著。就像我說的,這段故事不僅揭露了中國當地的狀況,更照見了 Apple 這家公司的本質——他們懷抱理想主義的視野,總能看到事物最好的一面與可能性,並將這種思維套用在所有事情上,但這在很多情況下根本行不通。

PM: 你說的這個敘事線,確實會讓人覺得「等等,這跟書中其他部分不太一樣」——很長一段時間裡,我也認為這段是岔題,但它其實漂亮地串起了兩條重要敘事。其一是維修權議題(雖然書中沒直接探討),我解釋了為何現在 iPhone 每個零件都必須與主機板序號綁定:因為當時在中國,所有產品都被掏空後替換成山寨零件,而 Apple 花了整整八年時間,才終於研發出那種 X 光級檢測儀器,能近乎原子級地掃描 iPhone 來辨識哪些被動過手腳——那些「黃牛」會同時竄改 SIM 卡和手機背蓋的 IMEI 碼,手法之刁鑽讓 Apple 完全束手無策,可能因此損失數以百萬計美元。

順帶一提,這也惹毛了中國團隊,因為如果在美國賣出的手機,功勞算在美國團隊頭上、市場份額也歸美國團隊,但中國團隊覺得「iPhone 在中國賣這麼好,我們卻因為走私機而拿不到完整的功勞」。所以 Apple 銷售部門內部充滿這種緊張關係,非常有意思。

另外,恕我不詳述細節,但我認為這解開了為何中國中央電視台和習近平在 2013 年攻擊 Apple 的謎團——正是因為這些所謂的保固差異。十多年前各家主流媒體都報導過這件事,但當時確實存在保固差異的原因在於 Apple 正遭受詐騙,因此他們開始翻新這些手機並設置 30 天等待期,而非現場直接換新機。沒錯,這段插曲最終成為本書序幕〈中國中央電視台攻擊 Apple〉相當關鍵的鋪陳。

工程思維的傳承

這牽涉到轉型過程。你之前提到 Apple 的政治覺醒,但更早之前我們談過中國和 Apple 如何將勞動力視為打造革命性新產品的籌碼——整體而言就是「這家公司為何如此缺乏政治敏感度?」當然,這其實從正面凸顯了 Apple 的特質:他們真心渴望創造突破性產品,而我們也提過他們看待中國潛能的方式與 Dell 截然不同。但整體而言,這種思維如何影響他們在中國建立供應鏈的獨特模式?

PM: 我認為這問題不難回答,若我解釋得不夠周全請隨時指出。關鍵在於這確實是個由工程思維主導的企業,當時派駐中國工廠的全是工程師。他們向我描述那種《今天暫時停止》式的生活:每天工作 16 到 18 小時,會議時間固定,餐點永不變換。產能需求壓得他們根本無暇學習中文或研究中國政治,只能住在 Grand Hyatt 這類西方酒店,日復一日進出工廠。

永遠都是 Grand Hyatt。

PM: 沒錯,總是在君悅酒店。他們根本不會考慮到第一線的各種變化。我是說,沒錯,他們在上海確實有個營運中的法律實體之類的,但本質上他們是用某種方式掌控著所有這些工廠在運作——這種方式中國政府可能不太樂見,畢竟他們想要的是合資企業。

這點我們待會兒會談到,但先跟我說說這個教學過程,它確實是貫穿全書的核心主題。他們在那些工廠裡做什麼?為什麼要去那裡?這有什麼特別之處?

PM: 我認為這是我們理解 Apple 時缺失的地形圖。Apple 內部每個產品都有金字塔結構,金字塔頂端是我們熟知的部分。那就是 Jony Ive 負責的材料選擇與產品外觀質感,接著產品設計團隊要搞定所有電子元件和電路板,讓這該死的東西能運作。但接著是 MD(製造設計部門),技術上屬於營運部門,這支團隊幾乎沒人寫過相關報導。我 2023 年曾在《金融時報》寫過關於他們的報導 ,當時記得用 Google 搜尋,真的找不到什麼資料,頂多看到些零星招聘廣告。

順帶一提,就是這時候大家開始注意到 Jony Ive 的新創公司 ,當他開始挖角這些人時。大家都知道 Evans Hankey 比較偏向產品設計,但當 Tang Tan 跳槽時,他開始接觸的正是你現在描述的 Apple 這個部門。

PM: 沒錯。MD 就是那支團隊——當你提到搭乘美聯航航班時,身邊坐的可能都是 MD 的人。他們會飛往亞洲各地的工廠,當然過去 10 年越來越多是飛往中國。

他們基本上巡迴數百家工廠,向各式各樣的人教授基礎工程學。這不僅是讓供應商突破自認的能力極限,更是讓他們超越實際能力,因為 Apple 有本事砸下數億乃至數十億美元配置尖端機器。像 2008 年生產一體成型筆電的 CNC 機台,當時根本沒有供應商具備這種技術。但 Apple 開始每年採購上萬台這種單價 50 萬美元的機台。

這裡就能看出 Apple 每年 10-K 報表中長期資產為何暴增——他們在中國砸下的金額實在太驚人。這一切依然低調進行,因為每當有人想了解中國對 iPhone 的貢獻時,總是犯同樣錯誤:拆開 iPhone 清點零組件,然後發現「喔這個是台積電做的屬於台灣、記憶體晶片來自韓國」之類。這些人完全忽略了中國的貢獻不在零組件本身,而在於整合所有元件的製程。

康寧玻璃就是絕佳案例。當你看著康寧玻璃時,不會見到中國兩家供應商 Lens 和 TPK,但康寧生產的是整片玻璃。總得有人負責切割、強化、塑形,還得有人植入電路。這就是 Lens 和 TPK 的工作——一家來自中國,一家來自台灣。

我試圖講述這些故事,是因為中國方面做出了巨大貢獻——Apple 投入了巨額資金,而這些成果很多都是透過製造設計(manufacturing design)實現的。當工廠設定好原型生產線後,傳統負責營運的 Tim Cook 團隊就會進駐,然後他們會鉅細靡遺地複製整條產線,不斷擴張、擴張再擴張。但製造設計(MD)在工業設計(ID)與營運之間扮演著關鍵橋樑,我發現他們的重要性簡直令人震撼。

沒錯。這如何與書中另一個重要概念「Apple 壓榨術」(Apple Squeeze)連結起來?

PM: 關於「Apple 壓榨術」——有些書評人搞錯了——這是我自創的術語。我不清楚 Apple 內部怎麼稱呼這種做法,反正公司裡沒人用過這個詞(雖然如果他們真用了會很有趣)。

「Apple 壓榨術」是我用來形容 Apple 對供應商說的話:「聽著,你不會從我們這邊賺到大錢,利潤可能只有 1% 甚至更低,搞不好還會虧本。但對你來說依然值得,因為我們將提供相當於硬體工程界『常春藤聯盟』等級的培訓給你整間公司。你該把這視為免費進修,而不是低利潤生意」。

最早參透這點的正是 Terry Gou。別忘了 Apple 剛推出第一代 iMac 時規模多渺小,市佔率才 3% 到 4%——同年《財星》雜誌還評論「Apple 快變得跟列支敦斯登一樣無足輕重」。當我把這比喻告訴某人時,對方反問:「列支敦斯登是啥?」我回說:「你這問題正好證明我的觀點」。

我正想問你呢,謝啦。

PM: 沒錯,就是歐洲某個小公國。Terry Gou 以某種相當有趣的方式理解到——Apple 正在幫他培訓員工。

這甚至是當時 Apple 自己都沒意識到的事。

PM: 不,我認為 Apple 會理解他們的產品是獨特的,需要專有製程和專有零件。

對,但他們擔心技術外流對吧?這是否代表他們意識到「糟糕,對方會從我們這裡學到東西,然後運用到其他地方」?這也是整個過程的一部分嗎?

PM: 這類情況確實開始發生。有個我覺得很有趣的故事:Tony Fadell 曾公開告訴我(也寫在書裡),當 Apple 團隊花了兩三個月培訓完一批工人,準備繼續產品開發時,會發現現場根本沒半個認識的人。

實際情況是 Terry Gou 把那些接受 Apple 數月培訓的員工,直接調去 Dell 專案運用新學到的技能。就像新學期開始,Apple 只能無奈表示「天啊,我們又得從頭培訓這批人」。Terry 很早就在打這種算盤,但中國供應鏈直到 2016、2017 年才真正明白這點——這其實滿驚人的。書中我引述某人的話:「很多中國供應商把 Apple 當成舞會皇后,看著很漂亮,但不想認真交往,因為註定悲劇收場」。但等他們理解後就不再只盯著利潤,不再抱怨 Apple 的吹毛求疵和苛刻待遇,因為這些訓練能讓你達到世界頂尖水準。

這就衍生出「Apple 其實是『中國製造 2025』最大推手」的論點——當中國人領悟到「多諷刺啊,要推動『自主創新』,居然得跟資本主義的終極代表合作」的時候。

我們之前提到過,多數企業將中國視為利潤機會。Apple 進入時卻說:「哇,有這麼多勞動力,我們到底能發明什麼?」完全顛覆了傳統思維。對我來說,這個故事後續有個對應篇章,你透過 Tesla 的故事講述中國如何擺脫合資企業模式。請談談這部分。

PM: 事情是這樣的,習近平掌權後,他不理解 Apple 為中國帶來的價值,他希望企業「在中國,為中國」,而 Apple 看起來就像個剝削勢力。

本書第五部分講述 Apple 雇用或指派了一組稱為「八人幫」(Gang of Eight)的團隊,這是首批常駐中國的高階主管。他們的工作基本上是作為 Cupertino 總部在中國的耳目,負責風險預警、排除生產障礙,並開始徹底翻轉「必須成立合資企業」的傳統敘事。

當時 Samsung 在中國擁有 35 家合資企業,Apple 擔心被迫效仿。他們透過策略翻轉論述——我們正與全國數百家製造設計(MD)公司合作。這些供應商同時為 Huawei、Oppo、Vivo 等品牌供貨,使得中國本土智慧型手機品牌的市佔率從 2009 年的僅 10%,到 2016、2017 年已達 74%。中國手機製造商能如此強大,可以說他們正是 Apple 培訓所有供應鏈廠商過程中的主要受益者。

沒錯,Apple 培訓了所有人。

PM: 是的。這個精采的背景故事,我用了好幾個章節解釋其運作細節。但你提到 Tesla 的例子,所以我得稍微快轉一下。

本質上,Tim Cook 前往共產黨權力中樞的中南海,解釋我所謂的「Apple 擠壓策略」。他在一份備忘錄中詳述——關於這份備忘錄的作者等細節我有許多資料佐證——Apple 將在未來五年內向中國工廠實質投資 2750 億美元。這對北京的衝擊如此之大,以至於他們理解到「Apple 模式」(或稱「Cook 計劃」)比傳統的「合資企業模式」(JV model)更為優越。

沒錯。傳統的合資模式本質上是對抗性的——中方企業千方百計想獲取技術,外資方則試圖保護並阻擋技術外流。但 Apple 直接表態:「我們主動給你們技術,這樣反而更省事」。

PM: 我們會培訓所有相關人員。當 Tesla——具體來說是 Elon Musk——到上海宣稱「我要建廠進軍中國市場,而且 24 個月就能完工」時,上海市長竟回嗆:「12 個月給我蓋好」。

這種反差態度其來有自:上海官員希望 Tesla 能為電動車產業複製 Apple 在智能手機領域的成功。雖然中國發展電動車已有 25 年歷史(關鍵投資始於 2001 年),但始終不成氣候。我在 2018、2019 年擔任德國汽車線記者時,根本沒人在意中國電動車。

當時的情況是 Tesla 在 2019 年(如果我沒記錯的話)開始生產 Model 3 和 Model Y。為了做好這件事,他們將供應鏈在地化,這樣就不必依賴美國的供應鏈。實際上,他們就是把車子變成「中國製造」,採取的策略基本上跟 Apple 一樣,差別只在於 Tesla 自己負責製造,但同時也在訓練供應商協調並改良這些零件。最近主流論述多半是說 Tesla 在炒作和行銷方面發揮了作用,讓電動車變得很酷,所以比亞迪(BYD)等公司必須提升水準來跟 Tesla 競爭。但我認為實際情況比這直接多了。

關鍵在於 Tesla 挖來了 Apple 的工程師(實質上就是雇用他們),並派他們深入供應鏈各環節。事實上,Tesla 與全球最大電池公司寧德時代(CATL)這類企業密切合作,把他們培訓起來。中國官員基本上對此張開雙臂歡迎。Tesla 是第一個不採用合資企業模式運作的汽車製造商,因為他們基本上就是在執行 Apple 模式。

沒錯。中國之所以張開雙臂歡迎,正是因為 Apple 早就打進北京了。其實那 2750 億美元投資本來就勢在必行,因為這就是商業模式的運作方式。

PM: 對,這裡還有一個細節。這個數字之前就被報導過了,必須給《The Information》的 Wayne Ma 記上一功, 我覺得這是有史以來關於 Apple 最棒的獨家新聞。

但我認為外界不一定真的清楚這些錢到底花在哪裡、那 2750 億美元是怎麼計算出來的等等。我要補充的細微差別是:這並非交易條件,只是 Apple 把他們 2015 年在供應鏈的支出乘以五得出的數字。實際上這還是低估的數字,因為它假設未來五年不會有任何成長。當人們質疑「這只是個誇大數字,他們根本沒真的投入這麼多吧?」事實恰好相反——由於那些年 Apple 營收大幅成長,實際金額很可能在五年內突破 3000 億美元。

Apple 越界的那一刻

這正是書中故事開始轉折的關鍵段落,也是為何我認為必須先釐清 Apple 在製造業的初衷,以及他們在中國的懵懂無知——因為從此刻起,我們要探討的已是責任歸屬問題。這不再是 Apple 的自保之舉,也不僅是為了打造偉大產品,而是究竟從何時開始,Apple 實質上成了中國的代理人而與西方對立?所謂「Apple 擠壓效應」的另一面在於:當中國供應鏈覺醒「我們可以偷師」時,被擠壓的往往是其他實體——Apple 把他們培養成第二貨源(理想情況下甚至是主要貨源),好讓這些中國廠商能壓低美國、德國、台灣等地供應鏈製造商的報價,就像在說「嘿,這邊中國人做更便宜」。那條界線究竟何時被跨越?Apple 可曾意識到自己越界?

PM: 實際情況是,就像我稍早提到的,當 Apple 向中南海透露「擠壓策略」後,中國供應商突然積極起來——這時他們才領悟到,要實踐自主創新政策,最佳途徑就是與 Apple 合作,這是其中一個關鍵因素。

這個情況的另一部分,其實在第 36 章〈五級火警〉中有詳細描述。這一章的內容是基於 17 個月前我發現的大量法庭文件,這些文件在證據開示階段被公開。其中包含 Tim Cook 的證詞、當時財務長 Luca Maestri 的證詞、Tim Cook 寫給董事會的信件,以及一大堆內部珍貴資料。你甚至能看到 Apple 內部對華為競爭威脅的評估、為什麼印度是下一個戰場等等,簡直就是一份文件寶庫。

這一切之所以會發生,是因為 2018 年聖誕節前夕,Apple 意識到 XR 機型有點失敗。這基本上是一款針對中國市場設計的手機。他們逐漸發現,中國消費者正在轉而購買華為的最新機型。

規格更好而且更便宜。

PM: Apple 自己的文件顯示,華為旗艦機比 iPhone XR(其實不是旗艦機)便宜了 17%,而且規格更好——充電更快、電池更大、背面有三鏡頭而非單鏡頭,記憶體我想也是兩倍。

對我來說最耐人尋味的是時間點,那一年——這些都在內部郵件中得到證實——Apple 意識到:我們把供應鏈培訓得太好了,現在中國人做出來的手機比我們的更好,這對我們來說會是個大問題。

細節就不多說了,像是 Tim Cook 稱之為災難、需要全員戒備之類的,但 Apple 不得不發布 16 年來首次營收預警。

我回頭看了 2018 年財報電話會議後我寫的每日更新 ,我要說他們當時撒謊了。不過你對他們比較客氣,所以沒這麼說。

PM: 我當時是想避免吃官司啦,但我不會反駁你剛說的。

然後我在獲利預警後寫的內容。這很有趣,因為我當時就注意到了,裡面提到具體細節,我那時心想「這不合理,XR 絕對會賣爆冷門」。但最終,儘管表達了這些疑慮,我還是選擇相信 Apple 會給出合理解釋。

對我來說,這確實是個轉捩點。現在回想起來,我覺得被欺騙了,很火大。重讀當時寫的東西,能明顯看出端倪。但就在那場財報電話會議上,他們閃爍其詞地說「我們還不確定,現在還太早」。拜託,iPhone 開賣五天他們怎麼可能不知道銷售走勢?這事隔八年了我還是很氣。

PM: 他們心知肚明,所以章節標題叫《五級火警》——這是一位副總裁對情況的描述。當時中國兩大電信巨頭都在喊「別再送手機來了,賣不動,我們不要了」。這些事全發生在他們向投資者保證一切安好之前。我甚至從那批解密文件裡拿到 Tim Cook 和 Luca Maestri 的備忘稿,上頭寫著若被追問中國市場,只需回答「沒問題,土耳其的匯率波動才是我們關注的」。

Why?

PM: 他們早知道會被問什麼,卻蓄意對投資者模糊焦點。關於訴訟案後續—— 他們在去年九月和解 ,就最近的事,賠了約 5 億美元。雖然不承認責任,但我看檢方掌握的内部文件根本鐵證如山。

結果呢?兩個月後還不是照樣發布獲利預警。

PM: Yes.

Why?

PM: 為什麼要說謊?那些文件最精彩的是——

為什麼要打迷糊仗?(為了法律免責嗎?)

PM: 他們在 11 月到 12 月期間瘋狂尋找各種槓桿:「該怎麼增加營收?」、「我們能做什麼?」、「可以辦促銷嗎?」、「能削減成本嗎?」。他們拚命想達成那個數字,因為在最初階段,他們本期待這會是 Apple 史上首個 1000 億美元季度。如果我沒記錯,最終數字大概是 840 億美元左右。

大概是這個數字沒錯。

PM: 這段敘事極其戲劇化,而且荒謬的是訊息來源非常可靠,因為全是內部文件。

不,這真的令人難以置信。

Apple 在中國崛起中的責任

如果沒有 Apple——我想這是這本書的核心命題——中國還會是今天的中國嗎?

PM: 這問題太瘋狂了。Apple 對這個國家產生如此巨大的影響本身就是個瘋狂的情境,當然在我某些訪談中,這個說法被簡化了。有人解讀成「Apple 建造了中國」,我沒這麼說,但我的確認為他們是中國高端電子產業的最大推手。

影響力還延伸到無人機產業,以及其他諸多領域。

PM: 完全正確。仔細想想,這其實不算誇張的說法,因為 1980 年代的深圳只是人口 7 萬的漁村群。如今人口超過 1800 萬,早在 2008 年時,《大西洋》雜誌的 James Fallows 就說過,除鄧小平外,富士康的 Terry Gou 是深圳轉型的關鍵人物。但這些年富士康的最大客戶是誰?始終是 Apple。

那麼實際進行技術教導與知識轉移的是誰呢?

PM: 沒錯。所以我並不是說 Fallows 搞錯了,Fallows 當時的觀察是正確的。但在那個時期,Apple 不僅是將製造業務外包給 Foxconn,他們連政治遊說也一併外包了。

事實上,我稍後會再談到這點,但這正是你剛才提到的關鍵所在,我認為值得再次強調。Apple 的外包模式和其他公司的外包截然不同。他們並非單純把業務丟給別人處理,然後眼睜睜看著 OEM 廠商逐步轉型為 ODM 廠商並爬上產業鏈頂端。這些工廠從任何角度來看都該被稱為 Apple 工廠——除了掛著 Foxconn 的招牌、由 Foxconn 承擔風險並雇用員工這幾點之外。而正如你所說,政治公關確實是由 Foxconn 出面處理。

PM: 是的。我引用一位製造設計工程師的說法:「我們會把你們的工廠當成自己的手腳來使用」。

這點至關重要。這也正是為什麼——如你所說——James Fallows 並非科技圈人士會認為,雖然那些工廠掛著 Foxconn 的名字,但實質上就是 Apple 的工廠。其實我想回到你英國國教的背景,回想那句「加州設計,中國製造」的標語——裡面根本沒有提到「美國」這個詞。Apple 還算是美國公司嗎?他們可曾有任何維護美國利益的舉動?如果你要我們完整討論這個話題,甚至可以把他們在愛爾蘭的避稅操作也扯進來。這裡存在一個客觀問題:當你實際審視現況後,就會發現這牽涉到意圖與責任歸屬的哲學辯論——說到底,這些問題真的重要嗎?

PM: 這裡頭實在有太多值得深入探討的東西。讓我先回顧一下你幾個月前寫的內容 ,當時你把過去 20 到 25 年稱為 Apple 和矽谷公司的黃金時代——專注於軟體開發,而硬體製造則交給中國處理。這種合作模式堪稱完美,如果我們生活在模擬世界中而這一切明天就要結束,Apple 絕對比其他任何企業都更懂得把握這種優勢局面。

問題是我們可能並非活在模擬世界,現實仍在繼續。我得出了這個頗令人不安的結論:你看,Apple 可能仍維持不錯的水準,雖然比不上 Jony Ive 主導時期的巔峰狀態,但他們的工業設計和產品設計仍屬上乘,只是所有營運環節都與本國無關——完全依賴中國。你曾指出這實際上嚴重違反 Tim Cook 的「掌握自身命運」原則 ,但現在中國人不僅負責營運,更涉足工業設計、產品設計與製造設計等領域。

COVID 疫情正是這個故事的重要轉折點。

PM: 所以現在中國人包辦所有環節,我們卻只負責單一領域。當然你可能會想:「Apple 在中國累積的政治資本夠雄厚,只要他們持續扮演『偉大導師』與『本土創新推手』的角色,北京當局就不會動他們」。或許這是真的,許多 Apple 高層也持相同看法,但這無疑是場豪賭。一旦情勢生變,他們根本沒有任何備案。

這就是為何 COVID 疫情會成為關鍵轉折點,因為基本上當時上海這個超過 2500 萬人口的超級都會區進入封城狀態,這是 Apple 在中國製造二十多年來,官方首度做出完全違背 Apple 與中國需求的決策。用某人的話來說,中國一夜之間從 Apple 眼中的可靠供應商變成不可靠供應商。正是在這個時刻,「B 計劃」——也就是在印度建立生產線——才真正開始加速推動。

不過我認為 COVID 帶來的另一項重要影響是,就像老師最困難的課題之一就是學會放手讓學生獨立。或許用父母來比喻更貼切——COVID 期間有段時期,Apple 原本會用 United 航空的班機運送那些員工,United 當時臨時加開許多飛往中國各地城市的航班,但突然間這樣的安排變得無比困難。

PM: 不是困難,是根本不可能。United 直接取消了所有航班。

沒錯,Apple 別無選擇,只能信任中國當地人員自行處理。這就像是另一個轉捩點——實際上他們已經不再需要我們了,就像孩子滿 18 歲離家上大學一樣。

PM: 我自己也用過這個比喻。雖然書中沒提到,但我聽說在一般 iPhone 發表前夕,幾週內會有 500 人飛來中國與所有工廠合作,確保一切順利運作。疫情期間這個數字驟降至 30 至 50 人。他們改派私人專機,但人數已無法與過去相比。我原本想當然爾地認為,疫情結束後自然會恢復 500 人團隊的規模,結果卻聽說 Apple 已證明中國團隊只需極少協助就能完成任務,因此決定節省這筆開銷。基本上,一旦確認某件事能由在地團隊執行,考慮到利潤空間,他們就不願恢復 500 人的配置了。

對 Apple 的利潤率來說這在某方面是好事,但同時也伴隨著控制力與實務經驗的流失。Apple 的商業模式很重視讓 Cupertino 的美國團隊理解製程——沒錯,他們確實需要中國才能執行計劃,但至少過去他們保有這份默會知識,而新時代卻非如此。

你引用了 Andy Grove 對製造能力流失的憂慮,這觀點非常犀利。問題在於 Apple 雖然懂得如何製造,卻無法在中國以外的地區執行生產計劃。而你現在談的其實是更嚴峻的情況:最終 Apple 甚至可能連製造的專業知識都會逐漸喪失。

PM: 很多東西都沒有被記錄下來,它們只存在某些人的腦海中。而 Apple 在過去三到五年間流失了不少副總裁級人才,隨著這些人離開,那些寶貴的知識也跟著消失了。你提到 LoveFrom 或 Jony 的 io 公司挖走了這些人——他們可說是過去 20 年來 Apple 工業設計與製造設計領域的「頂尖中的頂尖」(la crème de la crème)。這點確實讓我非常擔憂,我認為 Huawei Mate XT 這款能雙向摺疊、比 iPad Pro 更薄的手機就是明證。比起 Apple 過去五年推出的任何產品,這種讓人驚呼連連、吸引群眾目光的手機顯然更具吸引力。

Tim Cook 的歷史定位

最後兩個問題。第一個直接引自你的書,應該很好回答:Tim Cook 將如何被後世記住?

PM: 我的結論是將他與 Jack Welch 相比——這位在 1999 年被封為「世紀經理人」的傳奇,這個頭銜確實難以超越。但在 David Gellis 2021 年的著作中,副標題卻寫著《搞垮資本主義的男人》。我觀察的是 Tim Cook 的聲譽是否會在未來二十年走上類似 Jack Welch 的道路,而我認為這個趨勢已經開始顯現。

從我去年九月撰寫那段文字到現在,你和 John Gruber 已經討論過 Tim Cook 是否該下台 ,其他人也有類似意見。我的觀點歸結於:他對現行策略過度執著,而 Apple 在中國的布局存在生存危機。這個死結我認為無法解開,但他們本該能在印度等地重新布局——雖然我認為這困難至極。當 Apple 私下談論這種可能性時(雖然沒有公開記錄),那種傲慢氣息令人窒息。根據我與內部人士的交流,我對該策略不抱期待,但他們似乎別無選擇。

他們還是有些地方不夠尊重中國,總覺得一切都是靠他們自己。

PM: 完全沒錯,他們就是不夠尊重。諷刺的是,當某些人從新聞片段中說「我不尊重中國」時,我書裡可是花了整整幾個章節講述台灣這個硬體矽谷與企業家們如何打造這些產品,提供 Apple 其他國家根本做不到的服務。而我對印度就沒有同樣的信心——雖然我希望我有,畢竟它是民主國家,理應支持。但中國在全球舞台提供的條件根本無人能及,我看不出 Apple 有辦法複製這種模式。Apple 有時就是會自我陶醉地說:「看我們多厲害,在哪都能辦到」,我覺得這簡直荒謬至極。

我還沒談到關於供應商責任的問題:一方面追蹤工時數據,另一方面卻又對他們往死裡壓榨。又是這種經典操作——「我們要公開自我表揚、自我感覺良好,然後假裝不知道(或其實認知失調)實際現場到底發生了什麼事」。

PM: 你暗示的這個章節我連在播客裡都沒被問過,但整章都在講這位叫 Jacky Haynes 的女性。

這是我最愛的章節之一。因為整個過程就像你明明看得見終點,知道章節會怎麼發展,但抵達時還是樂在其中。

PM: 沒錯。這很棒,但這位人物曾是百大常客。從 1980 年代初就與 Tim Cook 在三間公司共事過,不管你是多死忠的蘋果迷,你肯定不認識 Jacky Haynes。書中有太多這樣的內容,而且是以人物為驅動,這也是我不喜歡上 podcast 的原因——我不想讓聽眾覺得「聽起來很棒,但感覺跟 Ben 對談就等於讀完這本書了」。我實在無法強調這本書裡還有多少資訊是 podcast 完全沒提到的。

真的,完全同意。我已經在想結論該怎麼說了。我得聲明:「你以為我們聊了很多東西嗎?」其實根本連皮毛都沒講到,你一定要親自讀這本書。

但我必須問最後一個問題,雖然這問題很老套,我通常都會避開,但覺得特別適合這本書——再次強調,我認為這是最棒的蘋果相關著作。市面上太多歌功頌德的內容,但這本書非常公正,而且探討的是這家公司鮮為人知的一面,卻是他們成功的關鍵。當你談論蘋果的現狀、發展歷程,以及這一切對美國、對中國的意義,還有未來可能的影響時——Steve Jobs 會怎麼想?

PM: 這問題很棒,我經常思考這個。我在想的是,當習近平掌權時,Steve Jobs 才過世 18 個月。如果他再多活兩三年,習近平當然還是會掌權,但他要面對的對手就會是 Steve Jobs 了。

在某種程度上,我無法想像 Steve Jobs 會做出同樣的決定——卑躬屈膝、委曲求全。不過要替 Tim Cook 說句公道話,部分原因在於他並非創辦人。如果是創辦人或許能說:「聽著,我們寧可兩年不推 iPhone,面對這種威脅,我們就轉移到其他地方生產」。無論你對 Tim Cook 的看法如何——說他缺乏產品遠見什麼的——他根本不可能做出這種決定。要是真這麼做,華爾街和所有人絕對會把他罵得狗血淋頭。所以他確實陷入兩難,我也真心同情他的處境,但 Steve Jobs 的份量實在太重大了,很難簡單斷言「事情發展大概也會一樣」。

不,他的反應向來與眾不同,對產品、願景和掌控權的敏感度也獨樹一幟。依我看,他會以截然不同的視角解讀北京當局對 Apple 施加的壓力,忍不住想像局面肯定會大不相同。

說來我前幾天剛好問過一位認識 Steve Jobs 近二十年的人這個問題,對方當場沉思了整整 30 秒——當然我不會在播客節目裡這樣做,但這問題確實值得深思。這位與他私交甚篤、共事多年的對象最後只說:「我想這會是對 Steve Jobs 人格操守的終極考驗」,大概是他能給出的最中肯回答了。他們都清楚這是多麼棘手的局面。

書中最精彩卻完全沒談到的部分,其實是習近平崛起如何貫穿整起事件,書裡還有個關鍵人物 Doug Guthrie,他的故事線也相當精彩。沒錯,你已經說出我的結論了。覺得我們涵蓋很多內容了嗎?這可是本大部頭著作,三百多頁呢——具體頁數是多少?

PM: 大約是 400。

這本書既緊湊又好讀,而且引人入勝。我完全是認真的,這是有史以來最棒的科技書籍之一。我認為這是關於 Apple 最棒的著作,雖然我從沒這麼做過——之前也訪談過其他作者——但我從未對觀眾說過:「如果你對科技的熱忱足以付費訂閱 Stratechery,那你真的該買這本書」。表現太出色了,很榮幸能與你對談。

PM: 非常感謝,Ben。真的由衷感激。

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