憤世嫉俗的心態是職場破壞王！如何讓員工恢復對組織的信任和信心

微軟(Microsoft)執行長職位應該是科技產業高階主管的終極追求目標,但在2014年時,情況並非如此。當時該公司的成長停滯不前。微軟浪費了早期在智慧型手機和其他新科技方面的領先,結果將市占率拱手讓給了蘋果(Apple)、Google和亞馬遜(Amazon),並贏得了搖搖欲墜和與市場脫節的名聲,是一艘朝錯誤方向蹣跚前進的巨型輪船。

彭博社(Bloomberg)記者迪娜.巴斯(Dina Bass)在一篇名為〈你為什麼不會想要成為微軟執行長〉的文章中,直接列出這些不利因素。五天後,薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)接下這個職位。微軟的失敗源於一個更深層的問題:彌漫著不信任、競爭和部落主義的企業文化,這扼殺了士氣,也壓制了創新。納德拉在2017年出版的《刷新未來》(Hit Refresh)一書中,描述了設計師高漫翔(Manu Cornet)所畫的微軟組織結構圖,圖中呈現公司各個事業部處於對峙狀態,圓圈代表用槍瞄準彼此、壁壘分明的各個單位。這幅漫畫本來是為了搞笑,但它強調的問題卻不是玩笑。這些問題並不罕見。

有太多組織籠罩在憤世嫉俗(cynicism)的狀態之中,這種心態認為其他人是自私、貪婪和不誠實的。美國德州農工大學(Texas A&M)的丹.嘉布魯(Dan Chiaburu)與論文合著作者發現,員工憤世嫉俗的心態,預示著工作會出現一系列負面結果,包括績效不佳、過勞、離職和欺騙。憤世嫉俗的心態也會迅速蔓延。對他人的行為保持負面看法的人會說閒話,而且很容易背地裡對他人產生破壞性的行為,這種行為會激起同事最壞的一面,讓憤世嫉俗者的猜疑和不信任成為自我實現的預言。

幸好,你可以採取一些措施來避免這種情況。數十年來的研究,包括我自己的和其他人的研究,提供了一些見解來說明,人們如何落入憤世嫉俗的陷阱、組織的政策和實務可以負起什麼責任,以及領導人可以做些什麼,來協助員工擺脫憤世嫉俗的陷阱。

憤世嫉俗的陷阱

當我們以憤世嫉俗的眼光來看待這個世界時,人們看起來似乎都自私自利,善意的行為隱藏著不可告人的動機,而且信任別人會讓自己成為傻瓜。在共享辦公室WeWork和醫療科技公司Theranos的新創公司騙局時代,這種思維方式是可以理解的。但是,過度憤世嫉俗可能在各個層次都變得有害。在個人層次,憤世嫉俗的人在一生中賺的錢更少,更可能罹患憂鬱症,罹患心臟病的風險也比非憤世嫉俗的人更高。微軟只是例子之一,說明憤世嫉俗對組織和工作生活可能造成什麼危害。

儘管憤世嫉俗的後果很嚴重,但這種心態似乎正在高漲。根據「社會概況調查」(General Social Survey),1972年有45%的美國人認為:「大多數人是可以信任的」。到了2018年,這個比率已降至30%左右。2022年愛德曼公關公司(Edelman)的年度「信任度調查」(Trust Barometer)中,27個國家的受訪者有近60%表示,自己的預設行為是不信任他人。人們不僅對個人抱持懷疑態度,在同一時期,對政治領導人、機構和公司的信任也直線下降。

憤世嫉俗對我們造成的傷害非常大,但是,為什麼這種心態會如此普遍?有些原因是文化上的。在腐敗和不平等現象猖獗的國家和地區,憤世嫉俗會更快扎根。職業上也有文化面的動機:記者經由發覺謊言而獲得成功,新創公司創辦人經常會有動機要誇大其詞,而這些現況大大助長了不信任的心態。

憤世嫉俗也利用了人們思考和感受方式中的漏洞。你若是了解憤世嫉俗的三個驅動因素,就能夠採取措施,在組織中加以根除;這三個驅動因素是:察覺惡行(badness attunement)、先發制人、憤世嫉俗的天才錯覺。

憤世嫉俗的人在一生中賺的錢更少,更容易罹患憂鬱症,罹患心臟病的風險也比非憤世嫉俗的人更高。

1. 察覺惡行

人們最大的威脅就是其他的人,他人可能會欺騙、竊取和利用我們的信任。面對這種社會威脅的自然反應,是讓我們配備一個心理上的穿山甲殼,科學家稱之為「騙徒偵測」(cheater detection)。我們從很小的時候開始,就很警惕要注意可能會有人試圖欺騙我們的跡象。騙徒偵測幫助我們區分壞人(如詐欺者)和好人,但也可能導致我們假設人是壞的,把關注重點放在他們最壞的特質。心理學家稱之為「正負不對稱」(positive-negative asymmetry),但我們稱之為「察覺惡行」。

俄羅斯有句諺語:「一滴焦油壞了一桶蜂蜜。」我們的社會判斷可以用同樣的方式運作。一組在目前已被視為經典的研究中,研究人員約翰.史考文斯基(John Skowronski)和多納.卡爾斯頓(Donal Carlston)告訴人們,某個人的行為符合道德(幫助陌生人)、不道德(逃稅),或兩者兼具。人們對不道德行為者下判斷的速度,會比他們對道德行為者的讚揚更快,並認為兩者兼具的人有道德上的汙點。

換句話說,我們認知他人是什麼樣的人所想像的版本,比那個實際存在、有血有肉的人要糟糕得多。當我們與對方的想像版本互動,而不是與他的真實自我互動時,我們的反應可能會造成傷害,並進一步傳播憤世嫉俗的心態。

2. 先發制人

憤世嫉俗者的行為舉止,經常表現得像「好的進攻就是最好的防守」。在我實驗室最近的研究中,我們發現憤世嫉俗的個人(也就是不同意「大多數人是好人」這種說法的人),比較不願意奉獻時間或金錢來幫助他人。另一項由哥倫比亞大學(Columbia University)的瑪麗亞.梅森(Malia Mason)主持的研究顯示,認為他人不誠實的人,本身更有可能在談判中不誠實。

先發制人看似精明,卻傷害了每一個參與其中的人。人們會對善意給予回報,並對殘忍給予報復,而這意味憤世嫉俗的人所採取的行動,會引發人們最壞的一面。在2020年的一項調查中,心理學家每天詢問一次受訪者的社會互動,為期一個星期,以探索這些自我實現的預言。他們發現,憤世嫉俗的人往往會對朋友和同事表現不尊重的態度,而這增加了其他人對這位憤世嫉俗者的不尊重。在一項知名的研究中,心理學家哈羅德.凱利(Harold Kelley)和安東尼.斯塔赫爾斯基(Anthony Stahelski),讓受試者兩人一組玩遊戲,兩人可以合作也可以作弊。憤世嫉俗的人預期同組的另一人會作弊,所以他們更有可能在遊戲的一開始就作弊。在隨後的幾輪遊戲中,憤世嫉俗者的伙伴會變得比較不可能信任對方,也更有可能作弊,研究人員稱之為「行為同化」。

3. 憤世嫉俗的天才錯覺

自稱憤世嫉俗的人,經常把自己的憤世嫉俗視為得之不易的智慧,認為任何不認同這種智慧的人都過於單純天真。荷蘭提堡大學(Tilburg University)的歐佳.史塔夫洛瓦(Olga Stavrova)主持的研究中,70%的參與者表示,他們認為憤世嫉俗的人通常比非憤世嫉俗的人更聰明,儘管前者在認知測試中的表現不佳,也缺乏「社交智慧」。在另一項研究中,多倫多大學密西沙加校區(University of Toronto Mississauga)的南希.卡特(Nancy Carter)和馬克.韋伯(J. Mark Weber)進行了模擬工作面試,他們要求一半的求職者撒謊,一半的人說實話。參與者觀看面談影片,猜測誰在撒謊。儘管85%的參與者認為憤世嫉俗者更有能力看出誰是騙子,但自詡為憤世嫉俗的人,實際上猜測得不太正確。

憤世嫉俗者可能會指責他人盲目信任,但他們自己似乎也盲目地不信任別人。他們一律透過黑暗鏡頭觀察每個人,並沒有注意到哪些線索可用來區分誠實的人和說謊的人。但只要人們繼續相信憤世嫉俗的人是聰明的,憤世嫉俗的人就會得到回報。

憤世嫉俗如何在職場中誕生

促使員工產生不信任心態的,不只是人類的心理。公司的政策和實務也可能是基於憤世嫉俗來制定的,並進一步強化了這種心態,就像微軟的情況一樣。納德拉的前任執行長史蒂夫.巴爾默(Steve Ballmer)制定的決策和政策,孕育了不信任和具腐蝕性的競爭。巴爾默的兩種策略,也就是零和領導和過度管理,在許多組織中都很常見。

1. 零和領導

巴爾默實施「員工分級排名」(stack ranking),每個團隊中表現最好的人會獲得獎勵,落後的人則會被警告或解雇。分級排名的目的,是要利用人們「天生的」競爭性,但也導致員工把工作場所視為零和遊戲。2012年刊登於《浮華世界》(Vanity Fair)的一篇文章中,寇特.艾肯沃德(Kurt Eichenwald)闡述了這項政策的影響:「員工獲得獎勵不只是因為表現出色,也因為確保同事失敗。結果,微軟公司被永無止盡的內鬥消耗殆盡。具備破壞市場潛力的業務,例如電子書和智慧型手機技術,在爭吵和權力遊戲中遭到扼殺、未能順利進行或延遲推動。」

今天很少有組織會使用員工分級排名,但很多組織仍然提倡一種「天才文化」,重視提出新構想的孤獨創意明星。這種文化鼓勵人們彼此超越,引發不健康的競爭。員工之間若是相互對立,就沒有理由為集體構想做出貢獻,也更有可能向同伴隱瞞知識,這會破壞人際關係並扼殺創新。由華盛頓州立大學(Washington State University)教授伊麗莎白.坎寧(Elizabeth Canning)帶領的研究團隊發現,擁有天才文化的《財星》(Fortune)500大企業,員工信任度較低,在Glassdoor網站上的評分也較低。

我們信任的對象更有可能挺身而出,展示經濟學家所謂的「贏得的信任」。

2. 過度管理。

在《惠普之道》(The HP Way)一書中,大衛.普克(David Packard)說了一個他職涯早期在奇異(GE)工作的故事,當時該公司為了防止竊盜行為,會把電腦零件鎖起來,嚴格監控。「面對這種明顯的不信任表現,」普克寫道:「員工會開始證明這種做法的合理性,只要有機會,他們就會帶著工具或零件離開。」

不信任部屬的領導人,更有可能限制、施壓和監督員工,以確保他們完成最起碼的工作,並防止偷懶和作弊,而員工清楚地察覺到這種不信任。於是他們對自己組織的信任度降低,感覺工作缺乏動力,而且諷刺的是,他們也更有可能去操弄系統。

新冠疫情讓領導人更難巡視員工的辦公桌,但公司現在使用一系列反烏托邦的工具,例如,監測員工的鍵盤和螢幕。對此,網路零售商已售出數千個「滑鼠抖動器」,讓使用者看起來像是在工作(在亞馬遜網站上,對其中一個產品的一項評論寫道:「如果你的上司是個沒有存在價值、會進行微觀管理白痴,不曉得實際現身去上班並不等同於生產力,那麼這就是你要找的裝置。如果你是正在閱讀這篇評論的上司之一......沒有人喜歡你」)。

雇主若是強迫員工至少完成最基本的工作,會導致員工更有可能只做最基本的工作,而在這個過程中,士氣受到損害。2021年12月,安永(EY)發布有關在「大辭職潮」(Great Resignation)第一部分中離職員工的新數據。其中有許多人表示,沒有感受到公司領導人對自己的關心或信任。

擺脫憤世嫉俗的陷阱

下面這情景可能很黯淡:不信任和競爭似乎正把我們帶往一條通往失敗的單行道。幸運的是,有一些明確的策略可以幫助組織扭轉局面。若想把「反憤世嫉俗」的心態注入你的組織,必須實施兩種方法:第一,制定政策和流程,將組織文化轉向協作和信任。第二,確保所有領導人,而不只是最高層領導人,在他們的互動中以身作則,展現信任別人的行為,打擊憤世嫉俗的心態。

1. 重新引導文化

納德拉在書中評論了那幅微軟組織結構圖的漫畫,他指出:「這幅漫畫真的讓我很困擾。但更讓我感到不安的是,我們自己的人也就接受了這種情況。」他和微軟的人力長凱薩琳.霍根(Kathleen Hogan)推出一些用以消除公司憤世嫉俗習慣的政策,包括重組微軟的查核和激勵制度。員工不再會因為表現超越同事而被拔擢,或是因為同事表現出色而受到懲罰。相反地,公司會檢視和獎勵他們的協作行為,像是如何對他人伸出援手,一起創造事物。這種轉變鼓勵員工降低防衛心態,自由分享知識、技能和觀點。這種「任務相互依賴性」(task interdependence,意指個人的成功取決於他人的成就),增加了員工之間的信任,加強了信任和團隊成功的機會。

納德拉對微軟的競爭對手採取類似方法。他走上講台進行產業主題演講,拿出一支首次安裝了Office、Outlook和其他微軟產品的iPhone,此舉在一年前是完全無法想像的。納德拉展示微軟和蘋果之間可以如何互補,藉以降低彼此的對立競爭,也為消費者帶來好處。「與伙伴合作經常被視為一場零和遊戲,」他在書中寫道。在微軟內部和外部,納德拉都在尋求把餅做大的雙贏解決方案,也就是善用人們的協作本能,而不是人性的自私。

當我們把世界視為零和世界時,世界的規模會縮小,伙伴關係也會變窄。反憤世嫉俗的心態或許乍看很天真,但事實證明,這是更明智的長期策略。

2. 以身作則展現信任

納德拉鼓勵員工學習,並承擔更大的創意風險,例如,參加大型黑客松(hackathon,即程式設計馬拉松),這是協作撰寫程式行動,參與的各小組不受限,可自由提出各種新鮮想法。這些構想協助微軟超越了軟體層次,進入雲端運算和人工智慧技術。若要實現這些構想,還需要放鬆官僚主義的束縛,以及公司領導階層願意相信這些大膽的構想。

我們信任的對象更有可能挺身而出,展現經濟學家所謂的「贏得的信任」(earned trust)。在一項研究中,傑拉多.格拉(Gerardo Guerra)和丹尼爾.約翰.齊佐(Daniel John Zizzo)讓人們玩一個遊戲:委託人寄錢給受託人,然後寄出金額變成數倍。受託人可以從這筆被增加的較大金額中,自行選擇要返還多少給委託人。在另一項研究中,格拉、齊佐和麥可.巴哈拉赫(Michael Bacharach)要求委託人事先猜測受託人會如何處理這筆錢。被告知委託人表達了高期望的受託人,更有可能還錢給委託人。

如果憤世嫉俗的信念可以變成自我實現的信念,充滿希望的信念也可以,正如這項研究和許多其他研究所顯示的。

領導人若想減少組織中的不信任和普遍的猜忌,一個簡單做法就是展現對人的信任。讓人們有自行做出選擇的空間。當你培養信任時,團隊就會表現出色。以教師、零售員工和軍人為對象的研究發現,感覺被信任的人會感受到更大的自尊心,以及與主管更緊密的連結,最終也會有更好的表現。

百貨公司諾斯壯(Nordstrom)很重視這個想法。該公司的「員工手冊」是一張卡片,其中部分內容是:「請你設定很高的個人目標和職業目標。我們對你實現這些目標的能力充滿信心,因此我們的員工手冊非常簡單。我們只有一條規則......在所有情況下都運用你良好的判斷力。」

諾斯壯的員工獲得支援,可以隨時求助人資部門或主管,但他們也明確受到信任,這在零售業並不常見。結果造就了非常知名的滿意勞動力,讓諾斯壯在2017年成為《財星》雜誌最適合員工的100家企業名單中,唯一的服飾零售商。其中一個重要的心得是,當你信任別人時,要大聲說出來:讓他們知道你相信他們。他們會更有可能透過你的眼睛正面看待自己,想要符合這個形象。

在微軟,反憤世嫉俗的實務已經帶來回報,例如創造非零和式的結果,以及給予員工創造的空間和信任等實務。在納德拉的領導下,該公司的市值飆升,因為能夠敏捷地進入雲端運算、人工智慧和其他新領域,這些創新是以協作、同理心和社群為中心的文化所孕育出來的。

教導反憤世嫉俗的心態

重新引導企業文化,以及以身作則展現信任,就可以開始解開憤世嫉俗造成的難題。但你還需要改變各層級領導人與員工互動的方式。好消息是什麼?反憤世嫉俗的心態是可以教導的。

2020年,我與SAP工程學院(SAP Academy for Engineering)和門托拉(Mentora)合作,創建了一個多學科的領導力培訓計畫,我們已經與世界各地超過100名經理人分享這項計畫。SAP學院以教授技術技能而聞名,但過去較少教授同理心和反憤世嫉俗的心態等軟技能。我們要求經理人將這些實務視為與任何類型的程式碼一樣重要,而且同樣是可以學習的。

這項計畫的支柱之一是建立信任。領導人了解憤世嫉俗心態的危險,並採取切實可行的策略來對抗憤世嫉俗。我們向領導人展示,激發員工信任的最佳方式就是先展示信任。這種方式獲得非常明顯的結果。參與我們這項計畫的經理人,看見自己在領導人信任方面的淨推薦者分數(Net Promoter Score,這是直屬部屬如何看待他們的核心指標)增加了10%以上。

人們會成為我們認為的那種人,所以我們應該要清楚知道自己採用哪些假設,並慷慨地表達善意。

這個統計數據鼓舞了我們,我們從參與這項計畫的經理人那裡聽到的故事也一樣。其中一位經理人亞莉杭德拉(Alejandra),在SAP巴西分公司迅速崛起。短短14個月內,她就從一名個人貢獻人,成為22人團隊的領導人,其中許多成員在公司的資歷都比她久。她的升遷引發一些不滿,亞莉杭德拉覺得有必要嚴格管理團隊以證明自己。她很快就筋疲力盡了,她的團隊也是如此。

亞莉杭德拉參加過一次反憤世嫉俗的課程之後,遇到了一位新的團隊成員,他是位野心勃勃、才華洋溢的人,希望擁有更多的獨立性,但又害怕失敗。如果是在參與我們的課程之前,亞莉杭德拉應該會密切關注這個人,但這次她採取不同的做法。「我知道你能做到,」她說:「如果你信任我,就應該信任我的判斷。」六個月後,那名員工自己申請了領導職位。

以下這條是這項工作的關鍵原則之一,也是一般反憤世嫉俗心態的原則之一:人是由他所處的情境所塑造的,你身為領導人,是構成員工所處情境的重要部分。如果你不信任他們,對他們進行微觀管理和監控,他們會怨恨你,推卸責任,最終選擇離職。但如果你讓他們知道你信任他們,他們就會努力不去辜負你的信任。人們會成為我們認為的那種人,所以我們應該要清楚知道自己採用哪些假設,並慷慨地表達善意。這麼做可帶來超乎你想像的效果。

信任只是反憤世嫉俗領導力的構成要素之一。領導人還應該檢查工作場所的結構性因素:你的企業價值觀只是用來裝飾門面,還是以具體的方式實踐那些價值觀?薪資、獎金和福利是否以公平且透明的方式決定?如果這些條件沒有得到滿足,再多的善意談話也無法打敗憤世嫉俗的心態。

微軟和諾斯壯展現出,以協作和開放性為中心的公司政策很重要;亞莉杭德拉的故事告訴我們,個人領導人可以用什麼方式推動這些想法。使用這兩種方法的領導人有能力對抗憤世嫉俗的陷阱,並為自己、員工和組織帶來益處。

(劉純佑譯自“Don't Let Cynicism Undermine Your Workplace,” HBR, September-October, 2022)